Organisatiedoorlichting in een nieuw perspectief !

ORGANISATIEDOORLICHTING IN ONTWIKKELING
- pleidooi voor een holistische benadering -

In het hiernavolgende zal getracht worden de noodzaak aan te geven voor een verruiming van de visie op organisaties en hiermee samenhangend een verbreding en verdieping van de aanpak van organisatiedoorlichting.
In verreweg de meeste momenteel gehanteerde modellen komt nog steeds het beeld naar voren van organisaties als statische structuren die eenvoudig statistisch kunnen worden geanalyseerd. Symptoombestrijding prevaleert boven onderzoek naar oorzaken. Vandaar deze oproep voor een meer holistische en dynamische benadering van organisaties en hierop gebaseerde doorlichtingsmodellen.
Een doorlichting is bedoeld om door middel van een analyse dan wel diagnose te komen tot een algeheel beeld van de gezondheid of het functioneren van een organisatie.
Opvallend is dat begrippen als doorlichting, diagnose en gezondheid eigenlijk afkomstig zijn uit de medische wereld.Er zijn dan ook duidelijke analogieën te trekken tussen beide wetenschapsgebieden.

De belangrijkste analogie heeft betrekking op de aard van het onderzoeksgebied. De te bestuderen fenomenen(objecten) komen uit de ons omringende werkelijkheid en hebben een "levend" karakter. Met dit laatste wordt bedoeld dat ieder onderzoeksobject uniek is en een eigen ontwikkelingspotentieel of dynamiek heeft. Deze analogie zou nog veel verder uitgewerkt kunnen worden maar dat valt enigszins buiten dit betoog.
Zoals al gezegd tracht je met een doorlichting een diagnose te stellen, hetgeen om verschillende redenen geen sinecure is. In werkelijkheid zijn er geen duidelijke scheidslijnen te trekken tussen goed en slecht functioneren. Gezondheid is een relatief begrip en kan voor iedere situatie en op ieder moment weer verschillend zijn.
Dat impliceert dat er bijna nooit absoluut geldige uitspraken gedaan kunnen worden, afgezien dan van zeer triviale die echter geen bijdrage leveren aan een juist begrip van deze complexe materie.
Een andere moeilijkheid om het functioneren van een organisatie te kunnen bepalen is het feit dat het opgebouwd of samengesteld is uit verschillende delen die weliswaar ieder hun afzonderlijke taak hebben en functioneren volgens eigen wetmatigheden maar tegelijkertijd onderling verbonden en afhankelijk zijn. Ook hier zijn grenzen moeilijk te trekken. De oorzaak kan in het ene deel gevonden worden terwijl de gevolgen op een andere plaats zichtbaar worden(locatieprobleem).

Een ander probleem heeft te maken met de factor tijd. De nu werkzame oorzaak kan pas na langere tijd zichtbare gevolgen hebben. Oorzaak en gevolg zijn gescheiden naar tijd en plaats. Verder dient het dilemma van "de kip of het ei" nog genoemd te worden met daarbij de vraag: Wat was er eerst?
Oftewel oorzaak en gevolg zijn niet altijd eenduidig aan te geven en verwisselen weleens stuivertje. Het onderkennen van het wezen en de aard van een probleem is essentieel en geeft tevens aanwijzingen over de aanpak.

De zin van een doorlichting moet daarom duidelijk zijn:
Hoe eerder ongezonde zaken aan het licht komen, hoe groter de kans op verbetering bij een juiste aanpak en ook hoe minder ingrijpend voor de betreffende organisatie.
Jarenlange studie en onderzoek naar het functioneren van organisaties hebben geresulteerd in kennis en inzicht op grond waarvan wel degelijk een onderscheid gemaakt kan worden in termen van beter of slechter. De geschiedenis leert ons verder dat naarmate de ervaring voortschrijdt de analyse steeds meer
omvattender en de aanpak steeds gedifferentieerder wordt.
Er lijkt een grotere tolerantie te bestaan ten aanzien van een
zekere mate van uniciteit bij organisaties.
Er geldt niet meer het primaat van het rekenkundig gemiddelde zoals bij analysemethoden gebaseerd op statistische methoden.
Statistische benaderingen verliezen terrein ten gunste van holistische benaderingen, waarmee de Organisatiekunde of Bedrijfskunde in een volgende fase is aanbeland. De tijd lijkt voorbij een organisatie te typeren aan de hand van een schema met financiële kengetallen.
De betekenis van het unieke van iedere organisatie en het belang van individuele mensen in organisaties worden steeds vaker onderkend.
De mens is de stuwende, vernieuwende en gezond makende factor binnen het geheel en iedere organisatie heeft zijn specifieke eigenaardigheden waarop iedere aanpak moet zijn afgestemd.
Informatie over ontstaan, kinderziektes, levensloop van organisaties en ideeën, verwachtingen en strevingen van mensen binnen organisaties geven ons aanwijzingen om tot een volledig beeld te komen van de eigenaardigheden of het unieke van organisaties. Het "levende", alsmaar voortdurende ontwikkelingsproces is de stuwkracht in mens en organisatie en laat zich niet in hokjes stoppen of op foto's vastleggen. Verleden, heden en een deel van de toekomst van een organisatie moeten we naar deze inzichten trachten weer te geven en om daarmee te komen tot een aanpak die passend is voor de situatie.
Dat is het werkelijke, uiteindelijke doel waarvoor een doorlichting slechts een middel is. Dit vereist meer kunstenaarstalent dan analytische vaardigheden. Zou de naam van Bedrijfskunde in de toekomst dan misschien toch BedrijfsKunst worden.
Om deze tot nu toe meer theoretische verhandeling ook enig praktisch nut te geven zal hierna kort worden geprobeerd deze aanpak ook concreet uit te werken.

ORGANISATIE-ZIEKTEBEELDEN.
Hierbij zullen we ons beperken tot symptomen van organisatie-"ziekte"-processen zoals die in een vroegtijdig stadium gesignaleerd kunnen worden. Deze keuze is gemaakt omdat hierin naar onze mening iets nieuws wordt toegevoegd aan de al bestaande hoeveelheid literatuur over het (mis)functioneren van organisaties.
Ook hier wordt weer de mens als uitgangspunt genomen: Wat zijn de eerste signalen van een op komst zijnde ziekte? In de meeste gevallen is dat een tekort of overmaat aan vitaliteit(levensenergie). Iedereen heeft genoeg ervaring om dat voor zichzelf te toetsen.
Op zich is deze constatering frappant, omdat daarmee iets zichtbaar wordt van wat gezondheid eigenlijk is: een evenwichtstoestand. Het "goede" midden.
Maar de vraag die dan rijst is:"Een evenwicht tussen wat?".
Een antwoord op deze vraag hangt af van het "organisatiebeeld" dat de betreffende adviseur hanteert.
Wij zijn tot de ontdekking gekomen dat het drieledige mensbeeld ook vruchtbaar gebruikt kan worden in organisaties.
Zoals het denken. voelen en willen bij de mens in een goed evenwicht dienen te zijn, zo geldt dat ook voor organisaties, als samenhangend doelsysteem waarbij "mensen" de centrale factor zijn. In deze gedachte worden wij gesteund door Roger Harrison, een Amerikaans organisatieadviseur met een zeer ruime ervaring als managementconsultant, die momenteel werkzaam is als zodanig in het "Mekka" van innovatief management namelijk Silicon Valley.
Hij maakt onderscheid tussen Intellect, Liefde en Wil als vermogens, die werken als organiserend principe. Zijn opvatting is verder: "Als een van deze principes een te sterk overwicht heeft ten opzichte van de anderen, dan komt een organisatie vroeg of laat terecht in een crisis! ".
Aan iedereen de opdracht deze opvattingen eens te toetsen in de eigen organisatie, waar hij of zij werkzaam is!

Rotterdam 1990