Organisatiedoorlichting in een nieuw perspectief !

ORGANISATIEDOORLICHTING IN ONTWIKKELING
- pleidooi voor een holistische benadering -

In het hiernavolgende zal getracht worden de noodzaak aan te geven voor een verruiming van de visie op organisaties en hiermee samenhangend een verbreding en verdieping van de aanpak van organisatiedoorlichting.
In verreweg de meeste momenteel gehanteerde modellen komt nog steeds het beeld naar voren van organisaties als statische structuren die eenvoudig statistisch kunnen worden geanalyseerd. Symptoombestrijding prevaleert boven onderzoek naar oorzaken. Vandaar deze oproep voor een meer holistische en dynamische benadering van organisaties en hierop gebaseerde doorlichtingsmodellen.
Een doorlichting is bedoeld om door middel van een analyse dan wel diagnose te komen tot een algeheel beeld van de gezondheid of het functioneren van een organisatie.
Opvallend is dat begrippen als doorlichting, diagnose en gezondheid eigenlijk afkomstig zijn uit de medische wereld.Er zijn dan ook duidelijke analogieën te trekken tussen beide wetenschapsgebieden.

De belangrijkste analogie heeft betrekking op de aard van het onderzoeksgebied. De te bestuderen fenomenen(objecten) komen uit de ons omringende werkelijkheid en hebben een "levend" karakter. Met dit laatste wordt bedoeld dat ieder onderzoeksobject uniek is en een eigen ontwikkelingspotentieel of dynamiek heeft. Deze analogie zou nog veel verder uitgewerkt kunnen worden maar dat valt enigszins buiten dit betoog.
Zoals al gezegd tracht je met een doorlichting een diagnose te stellen, hetgeen om verschillende redenen geen sinecure is. In werkelijkheid zijn er geen duidelijke scheidslijnen te trekken tussen goed en slecht functioneren. Gezondheid is een relatief begrip en kan voor iedere situatie en op ieder moment weer verschillend zijn.
Dat impliceert dat er bijna nooit absoluut geldige uitspraken gedaan kunnen worden, afgezien dan van zeer triviale die echter geen bijdrage leveren aan een juist begrip van deze complexe materie.
Een andere moeilijkheid om het functioneren van een organisatie te kunnen bepalen is het feit dat het opgebouwd of samengesteld is uit verschillende delen die weliswaar ieder hun afzonderlijke taak hebben en functioneren volgens eigen wetmatigheden maar tegelijkertijd onderling verbonden en afhankelijk zijn. Ook hier zijn grenzen moeilijk te trekken. De oorzaak kan in het ene deel gevonden worden terwijl de gevolgen op een andere plaats zichtbaar worden(locatieprobleem).

Een ander probleem heeft te maken met de factor tijd. De nu werkzame oorzaak kan pas na langere tijd zichtbare gevolgen hebben. Oorzaak en gevolg zijn gescheiden naar tijd en plaats. Verder dient het dilemma van "de kip of het ei" nog genoemd te worden met daarbij de vraag: Wat was er eerst?
Oftewel oorzaak en gevolg zijn niet altijd eenduidig aan te geven en verwisselen weleens stuivertje. Het onderkennen van het wezen en de aard van een probleem is essentieel en geeft tevens aanwijzingen over de aanpak.

De zin van een doorlichting moet daarom duidelijk zijn:
Hoe eerder ongezonde zaken aan het licht komen, hoe groter de kans op verbetering bij een juiste aanpak en ook hoe minder ingrijpend voor de betreffende organisatie.
Jarenlange studie en onderzoek naar het functioneren van organisaties hebben geresulteerd in kennis en inzicht op grond waarvan wel degelijk een onderscheid gemaakt kan worden in termen van beter of slechter. De geschiedenis leert ons verder dat naarmate de ervaring voortschrijdt de analyse steeds meer
omvattender en de aanpak steeds gedifferentieerder wordt.
Er lijkt een grotere tolerantie te bestaan ten aanzien van een
zekere mate van uniciteit bij organisaties.
Er geldt niet meer het primaat van het rekenkundig gemiddelde zoals bij analysemethoden gebaseerd op statistische methoden.
Statistische benaderingen verliezen terrein ten gunste van holistische benaderingen, waarmee de Organisatiekunde of Bedrijfskunde in een volgende fase is aanbeland. De tijd lijkt voorbij een organisatie te typeren aan de hand van een schema met financiële kengetallen.
De betekenis van het unieke van iedere organisatie en het belang van individuele mensen in organisaties worden steeds vaker onderkend.
De mens is de stuwende, vernieuwende en gezond makende factor binnen het geheel en iedere organisatie heeft zijn specifieke eigenaardigheden waarop iedere aanpak moet zijn afgestemd.
Informatie over ontstaan, kinderziektes, levensloop van organisaties en ideeën, verwachtingen en strevingen van mensen binnen organisaties geven ons aanwijzingen om tot een volledig beeld te komen van de eigenaardigheden of het unieke van organisaties. Het "levende", alsmaar voortdurende ontwikkelingsproces is de stuwkracht in mens en organisatie en laat zich niet in hokjes stoppen of op foto's vastleggen. Verleden, heden en een deel van de toekomst van een organisatie moeten we naar deze inzichten trachten weer te geven en om daarmee te komen tot een aanpak die passend is voor de situatie.
Dat is het werkelijke, uiteindelijke doel waarvoor een doorlichting slechts een middel is. Dit vereist meer kunstenaarstalent dan analytische vaardigheden. Zou de naam van Bedrijfskunde in de toekomst dan misschien toch BedrijfsKunst worden.
Om deze tot nu toe meer theoretische verhandeling ook enig praktisch nut te geven zal hierna kort worden geprobeerd deze aanpak ook concreet uit te werken.

ORGANISATIE-ZIEKTEBEELDEN.
Hierbij zullen we ons beperken tot symptomen van organisatie-"ziekte"-processen zoals die in een vroegtijdig stadium gesignaleerd kunnen worden. Deze keuze is gemaakt omdat hierin naar onze mening iets nieuws wordt toegevoegd aan de al bestaande hoeveelheid literatuur over het (mis)functioneren van organisaties.
Ook hier wordt weer de mens als uitgangspunt genomen: Wat zijn de eerste signalen van een op komst zijnde ziekte? In de meeste gevallen is dat een tekort of overmaat aan vitaliteit(levensenergie). Iedereen heeft genoeg ervaring om dat voor zichzelf te toetsen.
Op zich is deze constatering frappant, omdat daarmee iets zichtbaar wordt van wat gezondheid eigenlijk is: een evenwichtstoestand. Het "goede" midden.
Maar de vraag die dan rijst is:"Een evenwicht tussen wat?".
Een antwoord op deze vraag hangt af van het "organisatiebeeld" dat de betreffende adviseur hanteert.
Wij zijn tot de ontdekking gekomen dat het drieledige mensbeeld ook vruchtbaar gebruikt kan worden in organisaties.
Zoals het denken. voelen en willen bij de mens in een goed evenwicht dienen te zijn, zo geldt dat ook voor organisaties, als samenhangend doelsysteem waarbij "mensen" de centrale factor zijn. In deze gedachte worden wij gesteund door Roger Harrison, een Amerikaans organisatieadviseur met een zeer ruime ervaring als managementconsultant, die momenteel werkzaam is als zodanig in het "Mekka" van innovatief management namelijk Silicon Valley.
Hij maakt onderscheid tussen Intellect, Liefde en Wil als vermogens, die werken als organiserend principe. Zijn opvatting is verder: "Als een van deze principes een te sterk overwicht heeft ten opzichte van de anderen, dan komt een organisatie vroeg of laat terecht in een crisis! ".
Aan iedereen de opdracht deze opvattingen eens te toetsen in de eigen organisatie, waar hij of zij werkzaam is!

Rotterdam 1990

Bedrijfskunde geïnspireerd door Geneeskunde.

Ontwikkeling van bedrijfskunde vanuit een visie op geneeskunde.

Artikel in Wetenschappelijk Tijdschrift Bedrijfskunde 1984/4








De basis voor vergelijkingen tussen bedrijfskunde en geneeskunde wordt gevormd door inhoudelijke overeenkomsten tussen beide wetenschapsgebieden.
Volgens Bomers(1) zijn er op drie hoofdpunten gelijkenissen:
1. Naar de aard van het object van studie
2. Naar gebruikte kennisbronnen
3. Naar functie

Als toelichting hierop citeren we Bomers(2): "Wat het object van studie betreft houdt geneeskunde zich bezig met de studie van de bouw, de verrichtingen, de eigenschappen en ziekteverschijnselen van het menselijke lichaam waarbij de wederzijdse betrekkingen met de omgeving centraal staan". Bedrijfskunde houdt zich bezig met de studie van de opbouw, structuur, gedragingen, processen en problemen van de bedrijfsmatig geleide organisatie waarbij de wederzijdse betrekkingen met de omgeving centraal staan.

Wat de gebruikte kennisbronnen betreft putten beide wetenschapsgebieden uit een groot aantal constituerende disciplines wat ze tot gebieden van interdisciplinaire wetenschapsbeoefening maakt.
Bezien we de functie van beide wetenschapsgebieden, dan blijkt dat geneeskunde zich ten doel stelt stoornissen in de gezondheidstoestand van het menselijke organisme op te heffen, c.q. te voorkomen, terwijl bedrijfskunde zich ten doel stelt problemen en storingen in het effectief functioneren van een bedrijf te voorkomen dan wel op te heffen.

Verder beogen geneeskunde en bedrijfskunde instrument te zijn ten behoeve van het praktisch handelen waardoor de nadruk ligt op een actie- en probleemgerichte aanpak.'

Illustratief in dit verband is de overeenkomst in de woorden 'organisme' en 'organisatie' als objecten voor beide wetenschapsgebieden. In beide woorden zit een gemeenschappelijk deel en wel het stuk 'organisch)’ waarmee ook iets gezegd wordt over het karakter van beide objecten. Organisch wil zeggen: 'Opgebouwd uit delen (organen) die op een bepaalde levende manier met elkaar in wisselwerking staan en verbonden zijn'.
Levend dienen we hierbij op te vatten als dynamisch in de zin van groei, verandering en ontwikkeling.
Voor een juist begrip is het goed een onderscheid te maken tussen groei en ontwikkeling. Lievegoed(3) wees hierop door te stellen: 'Groei is slechts het stelselmatig veranderen waarbij een kwantitatieve toename in omvang of gewicht plaatsvindt binnen hetzelfde systeem.'
Groei op deze manier gedefinieerd hoort echter thuis bij de anorganische wereld bijv. mineralen.
Een kristal groeit in omvang en gewicht, terwijl het grondpatroon van de kristalvorm hetzelfde blijft.
Zodra wij in het gebied van het levende (organische) komen dan zien we dat groei op kritische punten structuurverandering van het hele systeem oproept en daarvoor is het beter hiervoor het begrip 'ontwikkeling' te reserveren.

Overtuigd van het feit dat ontwikkeling niet willekeurig, door het blinde toeval beheerst, plaatsvindt maar volgens bepaalde wetmatigheden heeft Lievegoed deze veranderingen proberen aan te geven voor een organisatie naar analogie van inzichten over de ontwikkelingsfasen van de mens (4).
Deze fasen heeft hij aangeduid met:
- Groei van het hele systeem of delen ervan (kwantitatieve toename)
- Differentiatievorming en orgaanvorming waarin functies die eerst nog globaal door het gehele systeem vervuld werden, geconcentreerd worden in subsystemen en tot een hogere perfectie van functioneren gebracht worden.
- Hiërarchisatie, waarbij gedifferentieerde organen door andere bestuurd worden.
- Integratie tot een nieuw systeem met een hogere graad van complexiteit en gespecialiseerde subsystemen.
Deze fasen worden steeds opnieuw doorlopen van de ene structuurcrisis naar de volgende.
We noemen het hier omdat het van belang is voor een juist begrip van organisaties.

Nadat we in het voorafgaande zijn ingegaan op overeenkomsten tussen geneeskunde en bedrijfskunde alsmede op beide objecten van studie is het ook goed stil te staan bij verschillen tussen beide. Het verschil tussen een organisatie en een organisme heeft te maken met de wijze van ontstaan: Een organisatie ontstaat door ‘menselijk handelen’.
Een organisme en zeker het menselijke organisme ontstaat door een ‘natuurlijk scheppingsproces’ waarbij de mens wel betrokken is, namelijk bij het ontstaansmoment, maar de uitvoering overlaat aan ‘moeder-natuur’.

Dit verschil drukt zich ook uit in het aanwijzen van ordeningsprincipes of organisatiedoeleinden. Bij een organisatie zijn ze expliciet vastgesteld, terwijl ze bij het organisme er impliciet in besloten liggen; ze zijn niet geformuleerd.
Juist vanwege deze verschillen is een vergelijking interessant tussen een organisatie en een organisme omdat de mens waarschijnlijk nog veel kan leren van natuurlijke processen.
Mede ook omdat de geneeskunde die zich bezighoudt met een studie van de mens, een veel oudere tak van wetenschapsbeoefening is dan bedrijfskunde.

Wat kan een vergelijking tussen een organisme en een organisatie ons leren?
Laten we daarbij uitgaan van een gemeenschappelijke definitie voor beide objecten en wel de volgende: Een organisme of en organisatie is een af te bakenen geheel, met een zekere zelfstandigheid en identiteit, opgebouwd uit delen die onderling met elkaar verbonden zijn om een totale doelstelling te kunnen realiseren.

Die zelfstandigheid en identiteit kunnen we terugvinden in het organische karakter van beide objecten, waarbij we in het algemeen kunnen spreken over ontwikkeling volgens bepaalde wetmatigheden maar tegelijkertijd individueel heel verschillend.
Hoe staat het met de doelstelling(en)? We hebben al gesignaleerd dat deze bij het menselijke organisme er impliciet in verborgen liggen. Ondanks dat zullen we proberen ze expliciet te formuleren.

Als we in gedachten naar het menselijke organisme kijken dan vallen ons een aantal aspecten op die kenmerkend zijn:
- ‘Het levende’ met een drang tot groei, ontwikkeling, zelfverwerkelijking en tegelijkertijd een drang om het levende te behouden. We zouden dit kunnen noemen: het streven naar activiteit en levensbehoud waarbij activiteit synoniem is met gezondheid.
- Het principe of streven naar optimale benutting of minimale verspilling. Alles wat als voedsel tot ons komt wordt geanalyseerd, ontleedt, omgezet en getransporteerd naar plaatsen waar ze hun diensten kunnen vervullen. Alles wat bruikbaar en nuttig is wordt opgenomen en de rest wordt uitgescheiden.
- Het streven zich aan allerlei wijzigingen aan te passen. Wanneer het menselijke lichaam blootstaat aan verschillende omgevingstemperaturen zal het organisme zich hieraan aanpassen. Ook interne verstoringen leiden tot aanpassingen (vocht dat niet goed door de nieren kan worden uitgescheiden kan dan via de huid worden uitgescheiden).
Om deze principes met enkele woorden aan te duiden kunnen we ook spreken van:
continuïteit, efficiëntie en flexibiliteit.

De overeenkomsten met organisatiedoelstellingen zijn niet toevallig. In feite zijn deze begrippen niet los van elkaar te beschouwen, ze hangen op een bepaalde manier samen, en vormen gezamenlijk een evenwicht.
In feite zijn continuïteit en flexibiliteit twee polariteiten die tot evenwicht gebracht moeten worden door te streven naar efficiëntie.
Continuïteit is daarbij te beschouwen als een drang van binnen naar buiten en flexibiliteit als een dwang van buiten naar binnen, een dwang tot aanpassing.
Continuïteit alleen omwille van de continuïteit is zowel voor een organisme als voor een organisatie onnatuurlijk en ongezond. Hetzelfde geldt voor flexibiliteit omwille van de flexibiliteit. Beide tezamen werken pas gezond door te streven naar efficiëntie.
Kenmerkend voor het begrip efficiëntie is het relatieve karakter. Het is een continue zoeken naar een evenwicht en optimum afhankelijk van de omstandigheden (intern zowel als extern).
Efficiency is een maat voor de verhouding output versus input. Dit kan ook gezegd worden van het begrip productiviteit. Efficiëntie is echter een ruimer begrip dan productiviteit.

Hiermee ligt ook de functie voor de wetenschapsgebieden geneeskunde en bedrijfskunde vast. Het eerste houdt zich bezig met het verhelpen dan wel voorkomen van 'ongezondheden' gebaseerd op inzichten over gezondheid en hoe gezondheid hersteld wordt door interne stuurmechanismen.
Zo geldt voor bedrijfskunde dat het zich bezighoudt met het herstellen dan wel voorkomen van ondoelmatigheid gebaseerd op wat wel doelmatig is voor bepaalde omstandigheden (intern en extern).

Nadat we hiermee het belangrijkste criterium voor een organisme hebben gevonden en daarmee ook voor organisaties op basis van overeenkomsten tussen beiden, zoeken we nu naar geschikte indicatoren op grond waarvan we in staat zijn om te meten en te beoordelen.
Hier liggen de moeilijkheden, want zoals we gezien hebben zijn gezondheid en efficiëntie relatieve begrippen en daarmee dimensieloos. Als zodanig geeft het ons geen inzicht in de keuze van een geschikte indicator. Een andere moeilijkheid doet zich voor bij het beoordelen.
Een beoordeling kunnen we maken door meetresultaten te vergelijken met normen. Vooropgesteld dat we een geschikte indicator zouden vinden waardoor we kunnen meten, dan blijft over de vraag: 'Hoe komen we dan aan normen?'. Vanuit de definitie van norm gezien heeft het een algemeen karakter.
Het zegt ons alleen iets over het gemeenschappelijke en niet over het specifieke.
Bijvoorbeeld een norm voor de lengte van iemand is de berekende gemiddelde lengte van alle mensen van een zekere leeftijd en in een bepaald gebied.
Een norm is daarmee een theoretisch begrip waarbij de mate van gemeenschappelijkheid de basis wordt voor beoordeling. We zoeken echter naar een norm voor het specifieke.
In beide gevallen zitten we met de tegenstelling tussen theorie en praktijk.
Iedere theorie pretendeert een algemene geldigheid te hebben. De praktijk (het levende) laat zich echter niet in een sluitende theorie vastleggen.
Er is sprake van wetmatigheden maar niet van wetten! De evolutie in 'het levende' brengt steeds nieuws tot ontwikkeling. Voor het anorganische (niet-levende) gebied gelden wel wetten die we ook kunnen vastleggen in theorieën.
In nauw verband hiermee staat de vraag of geneeskunde en bedrijfskunde wel op een ‘wetenschappelijke manier' beoefend kunnen worden?
Iets wordt wetenschappelijk wanneer het voldoet aan de voorwaarden van:
- meetbaarheid, aantoonbaarheid;
- reproduceerbaarheid of herhaalbaarheid.

Misschien moeten we wel concluderen dat deze eisen met betrekking tot methode van onderzoek voor die gebieden waar het organische of levende object van onderzoek is in wezen met elkaar strijdig zijn. Aangezien we het karakter van het levende nu eenmaal niet kunnen veranderen moeten we misschien de eisen met betrekking tot het onderzoek veranderen?
In ieder geval zullen we moeten erkennen alleen wetmatigheden op het spoor te kunnen komen, maar specifieke hoedanigheden en bijzonderheden in afzonderlijke gevallen te moeten onderzoeken.
Zo bekeken zullen medici en bedrijfskundigen altijd werk hebben en houden!

Na deze uitweiding gaan we weer terug naar de vraag of we een geschikte indicator kunnen vinden voor de gezondheid of efficiency van een organisme of organisatie.
Laten we beginnen met het menselijk organisme. Eerder hebben we al gezegd dat gezondheid een maat is voor de verhouding output versus input. Bij input zou je kunnen denken aan lucht (zuurstof), voeding, warmte, informatie enz. Bij output kun je denken aan activiteiten of prestaties op allerlei verschillende manieren: geestelijke en lichamelijke verrichtingen.

Toch komen al deze input en outputfactoren ergens samen en wel in het bloed. Bloed stroomt door het hele lichaam en verbindt alle afzonderlijke delen. In het bloed komen interne en externe omstandigheden samen.
Het bloed geeft ons daarmee een indicatie over de gezondheid, over de wisselwerking van input en output, het is de intermediair tussen beide.
Het bloed is een spiegel voor de gezondheidstoestand, een maat voor het evenwicht.
Deze indicator heeft als voordeel dat we hieraan metingen kunnen verrichten en ons informatie verschaft over een groot aantal factoren. Een arts maakt daarom vaak gebruik van informatie uit bloedonderzoek (hartslag, bloeddruk, samenstelling) bij het stellen van een diagnose over de gezondheid van het geheel, over het functioneren van de afzonderlijke delen enz.
Het is een algemene indicator voor het beoordelen van ieder organisme afzonderlijk.

Laten we nu proberen een overstap te maken naar organisaties en op zoek gaan naar een indicator (daarbinnen) die vergelijkbaar is met het bloed als spiegel voor de gezondheid van het organisme. Een indicator voor de efficiency of doelmatigheid van een organisatie;
een in­termediair tussen input (energie, grondstoffen, informatie) en output (producten en/of diensten) die door het geheel stroomt en de verbinding legt tussen de afzonderlijke delen.
De moeilijkheid hierbij is dat de stroom als zodanig niet zichtbaar is maar wel de elementen van die stroom en dat zijn de mensen binnen een organisatie oftewel de factor arbeid.
Hierbij kunnen we ons gesteund weten door Wassink(5) die op grond van onderzoek heeft vastgesteld dat productiviteit het belangrijkste effectiviteitskenmerk voor organisaties is waarop een aantal interne (organisatie) en externe (omgeving) kenmerken van invloed zijn.
Verder heeft hij aangetoond dat arbeidsproductiviteit en met name over langere termijn gezien een goede benadering is voor de totale productiviteit van een organisatie; dit in tegenstelling tot kapitaalproductiviteit (rendement op geïnvesteerd vermogen) waarvoor dit niet geldt.

Een indicator voor de effectiviteit van een organisatie hebben we hiermee gevonden alhoewel we hierbij de moeilijkheid houden hieraan geschikte metingen te verrichten. Toch hoeven we daarom niet te twijfelen over de keuze van de indicator want alleen menselijke energie (kwantitatief en kwalitatief) werkt waarde verhogend voor een organisatie en alleen daaruit komen vernieuwingen en verbeteringen tot stand. Voor alle andere productiefactoren (machines, grondstoffen,informatie etc.) geldt dat er sprake is van slijtage, waardevermindering en/of veroudering.

Welke metingen kunnen we aan de factor arbeid verrichten?
-Kwantitatief: Aantal gewerkte uren, aantal mensen.
-Kwalitatief: Kennis/opleiding, ervaring, verloop/ verzuim.
Het nadeel hiervan is onderling verschillende dimensies. Je zoekt naar een maat voor zowel kwalitatieve als kwantitatieve aspecten van arbeid. Met enige voorzichtigheid zou je hiervoor geld kunnen nemen waarbij je het geld dient te zien als een maat voor menselijke energie.

Om te kunnen begrijpen wat hiermee bedoeld wordt, moeten we ons verdiepen in het doel en de functie van het geld. Het voorstadium van alle economisch verkeer is het principe van zelfverzorging geweest. De mens leeft van hetgeen de natuur hem schenkt. Naarmate de bevolking echter toeneemt en niet meer iedereen vrijelijk de beschikking heeft over een voldoende groot stuk natuur om zijn behoeften te bevredigen ontstaat er een soort taakverdeling. Dit leidt tot de noodzaak van ruilhandel, die in het begin nog het karakter van directe ruilhandel draagt. Naarmate deze ruilhandel steeds grotere vormen gaat aannemen wordt directe ruilhandel, praktisch gezien, bijna niet meer uitvoerbaar.
Men zoekt daarom naar een middel en een maat om indirecte ruilhandel mogelijk te maken. Daarbij was het van belang dat het ruilmiddel zelf geen reële waarde had en niet 'geconsumeerd' kon worden. Het middel zou alleen een symbolische of functionele waarde moeten hebben om het economische verkeer van consumptiegoederen mogelijk te maken. Hierdoor ontstonden waardepapieren als eerste vorm van geld. Geld heeft de functie van katalysator voor het economische verkeer. Vandaar dat je ook kunt spreken van geldkringloop daarmee een parallel trekkend met de kringloop van het bloed in het menselijke lichaam.

Door de invoering van 'de Gouden Standaard' (1815) kreeg het geld wel een reële waarde, door de koppeling aan het goud, die bovendien blijvend was. Juist vanwege deze reële waarde werd het geld een doel op zich en kon het zijn rol in het economische verkeer ook niet meer goed vervullen. Ook is er nog iets anders aan de hand. Het is namelijk zo dat alle consumptiegoederen die voor de mens noodzakelijk zijn 'slijten' tot het moment dat ze verbruikt worden.

Dit heeft als consequentie dat geld, wil het zijn functie als ruilmiddel kunnen vervullen, ook moet 'slijten' of in waarde verminderen. Het mag daarom geen vaste, blijvende waarde hebben.
Hierop wees G. Klockenbring(6) door te zeggen: "Alle koopwaar is aan een voortdurend slijtageproces onderhevig. Aan het geld daarentegen is een blijvende waarde toegekend.
Op die waarde bouwt men, maar het is een illusie, want langzaam maakt de waarde van het geld zich los van de waarde van de goederen. Uiteindelijk kan dit ertoe leiden dat iemand geld heeft waarvoor hij niets meer kan kopen. Zoals eerder bij iedere aankoop de koper een klein beetje bedrogen werd (hij verkreeg vergankelijke waar voor duurzaam geld) zo wordt nu de bezitter van geld bedrogen. In plaats van op wederkerigheid berust zo de economie op bedrog".
Een tweede eis die aan het ruilmiddel werd gesteld, was die van maat of rekeneenheid voor de waarde van consumptiegoederen.

Dit leidt tot de vraag: 'Waardoor wordt de waarde van een goed bepaald?'
Algemeen aanvaard door economen is de volgende definitie(7):"De economie houdt zich bezig met de verklaring van de verschijnselen die voortvloeien uit 'schaarste'". "De waarde van een goed wordt bepaald door de mate van schaarste". Schaars wil in dit verband zeggen: niet voor iedereen vrijelijk beschikbaar. Bekend is daarbij het voorbeeld: Lucht is niet schaars en heeft dus geen waarde want iedereen kan er vrij over beschikken. Schaarste is echter een relatief begrip, is sterk tijds- en plaatsafhankelijk en hangt af van de verhouding natuurlijke hulpbronnen per hoofd van de bevolking en tevens van de mogelijkheid dat mensen een stuk natuur kunnen 'monopoliseren', zich een naar verhouding groter deel kunnen toe-eigenen ten koste van anderen. Het begrip schaarste kan hierdoor moeilijk als graadmeter voor de waarde van een goed worden beschouwd.

Het leven van mensen hangt af van een juist gebruik van de hem ter beschikking staande natuurlijke hulpbronnen waarbij het doel niet moet zijn het te bezitten, maar het te gebruiken!
Het probleem waarvoor de mensheid zich gesteld ziet is dat zij het vermogen heeft gekregen zichzelf sneller voort te brengen dan dat zij uitsterft met als gevolg dat zij de daardoor dreigende schaarste steeds weet af te wentelen door een voortdurende productiviteitsverhoging m.b.t. de voor haar noodzakelijke consumptiegoederen waarbij steeds zorgvuldiger (efficiënter) gebruik moet worden gemaakt van de haar ten dienste staande natuurlijke hulpbronnen.

Hiermee wordt het belang van efficiency voor organisaties nog eens vanuit een andere invalshoek duidelijk benadrukt. Na deze toelichting over het wezen van geld is hiermee hopelijk wel duidelijk geworden dat geld beschouwd mag worden als een maat voor menselijke activiteiten in een organisatie waarmee we toch een duidelijk andere zienswijze voorstaan dan algemeen gebruikelijk in organisatietheorieën.
Alleen onder de hier geformuleerde voorwaarden kan de geldstroom in een organisatie worden onderzocht, waarbij voorop staat dat geld middelaar en maat is voor menselijke activiteiten (kwalitatief en kwantitatief).
Naar analogie van metingen aan het bloed is het interessant na te denken over de relaties:
hartslag ≈ omzet ,
bloeddruk ≈ omloopsnelheid van het geld en
samenstelling bloed ≈ samenstelling balans.

Als afsluiting wil ik wijzen op grond van parallellen tussen het menselijke organisme en een organisatie dat bepaalde doelstellingen van belang zijn zoals productiviteit en efficiëntie maar dat daarentegen de doelstelling van maximale winst een oneigenlijke doelstelling is die ongezond en vervreemdend werkt binnen een organisatie.
Geld vervult een functie, vormt het middel om menselijke activiteiten mogelijk te maken maar mag nooit tot doel verheven worden.
Hiermee zij een aanzet gegeven voor de ontwikkeling van Bedrijfskunde vanuit een vergelijking met Geneeskunde, die op verscheidene punten nog een nadere uitwerking verdient.

Noten
1. G. B. J. Bomers, Ontwikkelingen in de Bedrijfskunde, Bedrijfskunde 1983/1, blz. 84-94.
2. G Bomers, op. cit. blz. 84/85 (gecomprimeerd citaat).
3. B. C. J. Lievegoed Organisaties in Ontwikkeling, Rotterdam, Lemniscaat, 1972.
4. Beide uitgegeven door Vrij Geestesleven te Zeist.
5. A. Wassink, Productiviteitsstijging en meting in de Industrie, Stenfert Kroese, Leiden, 1971.
6. G. Klockenbring: Geld-Goud-Geweten, Christofoor, Rotterdam, 1978.
7. A. Heertje, Inleiding tot de commerciële economie, Stenfert Kroese, 1968.